Privatizaciones: aprendamos de nuestra experiencia

La privatización de empresas y servicios públicos puede ser una respuesta eficaz ante las deficiencias usuales en la gestión de entidades estatales, pero sus resultados dependen de modo significativo del diseño institucional que se realice como derrotero de cada proceso. Es decir, la privatización no está llamada a ser una pócima mágica que con solo beberla cure todos los males. Aún más, la privatización debe ser entendida solamente como un instrumento para el logro de determinados objetivos —sea la mejora en la calidad de servicios públicos, el aumento de su cobertura, la introducción de otras eficiencias en la gestión, etc.—, pero nunca debe ser sacralizada como un objetivo en sí misma.

En el Perú hemos acumulado experiencias de privatizaciones exitosas y otras claramente fallidas, pero la falta de análisis públicos o privados sobre ellas nos impiden aprender y corregir errores. Resulta sorprendente que no obstante los inmensos impactos sociales generados por los procesos de privatización (traducidos, por ejemplo, en la provisión de servicios básicos y en la mejora del perfil macroeconómico nacional), casi no existen en nuestro país estudios analíticos sobre ellos.

Evidencias sobre la mesa. Luego de 18 años de espera, el gobierno finalmente ha entregado semanas atrás los terrenos requeridos para la ampliación del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Esto permitirá ampliar la superficie física del aeropuerto, de los actuales dos millones de metros cuadrados a nueve millones, posibilitando la atención de treinta millones de usuarios con un terminal que triplicará su capacidad actual, y con un estacionamiento de más del doble de área (la capacidad actual es de 54 aviones). Esta es una buena noticia porque permitirá mejorar el volumen y la calidad de la atención actual; pero los beneficios de la ampliación durarán poco, pues el aeropuerto ya atiende actualmente a 23 millones de pasajeros anualmente, de modo que dentro de pocos años volveremos al escenario de saturación infraestructural. Es decir, a pesar de su próxima ampliación, el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez dejará dentro de los próximos siete años de tener capacidad para atender satisfactoriamente los requerimientos del mercado de pasajeros. Por ello se hace indispensable planificar la construcción de otro aeropuerto para atender a Lima, probablemente como complemento del actual.

Pero los problemas en torno al Aeropuerto Internacional Jorge Chávez no están solamente referidos a su capacidad, sino también a la estrechez conceptual con la que se abordó el proceso de su privatización: la falta de planeamiento posibilitó que fueran obviados aspectos fundamentales como la habilitación de vías relativamente rápidas de acceso, mejora inmediata de la fluidez de tráfico y de la capacidad de estacionamiento vehiculares dentro del propio espacio adyacente, y la interconexión del terminal con (inexistentes) redes de transporte público. Por estos motivos, hoy en día llegar o salir de nuestro principal aeropuerto es un verdadero calvario.

Podemos observar con ojo crítico también otras experiencias de privatización. Como la de los servicios de suministro eléctrico, en cuyos contratos se omitió incluir la obligación de hacer subterráneas las redes de cableado, por lo cual nuestras calles dan testimonio de horror estético y riesgos de seguridad pública con sus abigarrados postes y cables.

Pero, sin duda, el más clamoroso ejemplo de privatización fallida lo constituye el del servicio de transporte urbano de pasajeros, principalmente en Lima, realizado en 1992, que se ejecutó en concurrencia con la liberalización de la importación de vehículos usados y con un programa de despidos masivos en la administración pública. La empresa de transporte urbano de pasajeros de Lima fue disuelta y liquidada. En el plazo de un mes y pocos días, entre julio y agosto de 1992, se realizaron cinco rondas de subastas de sus 452 omnibuses entre los extrabajadores de la empresa, quienes a partir de allí se convirtieron en transportistas particulares. El costo de esa confluencia irracional de medidas lo afrontamos hasta ahora todos los ciudadanos, pues se traduce en un creciente deterioro de las condiciones de tráfico vehicular, masiva contaminación, inexistencia de opciones adecuadas de transporte de pasajeros, etc.

Mención aparte merece el estropicio perpetrado al servicio postal público, que en los hechos ha sido destruido, aunque en puridad no ha sido transferido a una gestión no-estatal. Servicios Postales del Perú S.A. (Serpost S.A.) es una persona jurídica de derecho privado organizada de acuerdo con la Ley de Actividad Empresarial del Estado y con la Ley General de Sociedades, en cuyo diseño institucional se eludió considerar la importante función de integración social y territorial que el servicio postal público está llamado a cumplir. Pruebas al canto: Serpost S.A. anuncia en su página web que “emplea a 563 carteros” (¡para servir a más de 32 millones de habitantes!) “y cuenta con 158 oficinas” (¡para atender a 196 provincias!).​ En virtud de esta malhadada “privatización a medias”, partes mayoritarias del territorio nacional y de sus poblaciones viven desvinculadas del resto del país, y decenas de miles de pequeños empresarios carecen de un mecanismo vital para vender sus productos en todo el Perú.

Y la lista continúa. Hay mucho por aprender sobre lo que hicimos bien y sobre nuestros errores en materia de privatizaciones. Sobre lo segundo, y de modo demasiado sintético, puede afirmarse que hemos pecado de estrechez conceptual en muchos de estos procesos, al no definir con claridad los objetivos que debían guiar específicamente cada uno de ellos; o al priorizar variables financieras por sobre otras consideraciones de interés público; o al no incluir a las cooperativas o asociaciones de usuarios como opciones de gestión empresarial privada, etc.

 Es menester reclamar al Ejecutivo, a las universidades, a los centros de investigación, a los organismos financieros internacionales y a la llamada sociedad civil, que se aboquen a analizar a profundidad las experiencias acumuladas en materia de privatizaciones en el Perú, para aprender de nuestras propias experiencias, a efectos de que las evidencias acumuladas guíen el diseño de futuros procesos de privatización, previniendo la repetición de costosos errores.

Oscar Schiappa-Pietra (*)

M.Sc. Social Policy & Planning, London School of Economics. MPA, Kennedy School of Government, Harvard University. Ph.D. (c.) Universidad de Salamanca